Nie tylko efektywność. O potrzebie pielęgnowania relacji w zespole w erze AI

Czy współpraca w zespole może osłabnąć właśnie wtedy, gdy wdrażanie i korzystanie z AI przyspiesza? Paradoksalnie – tak.

Trwa hype na błyskawiczne testowanie i wdrażanie różnych rozwiązań AI – widać indywidualne zrywy pojedynczych, firmowych specjalistów-championów innowacji, którzy dzięki AI sprytnie przyśpieszają pracę indywidualną, aż po wdrożenia i automatyzacje na poziomie zespołów i całej firmy. Codziennie pełno newsów i dobrych rad (w szczególności na LinkedIn ;)) zarówno od ekspertów, jak i od samozwańczych AI guru. Pełno raportów badających temat AI z każdej strony (z ostatnich newsów np. NASK i Międzynarodowa Organizacja Pracy (ILO) mówią, że 5 mln miejsc pracy w Polsce jest podatnych na wpływy AI (lipiec 2025), z kolei MIT przygląda się temu, jak użycie ChataGPT rozleniwia nasze zdolności poznawcze). Managerowie (w szczególność z firm digital/tech/usługi) chcą wdrożeń z myślą o optymalizacji kosztów, budowaniu jeszcze lepszych usług i przewagi konkurencyjnej – wszyscy ruszyli w tym wyścigu. I słusznie. Adaptawalność do zmian technologicznych organizacji i jednostek jest dziś niezbędna.

Warto jednak równocześnie stale rozwijać / pamiętać / pielęgnować tę drugą ludzką stronę zmiany, która może dostać rykoszetem przy okazji. Mam tu myśli: współpracę i komunikację zespołową.

Jak i dlaczego interakcje i relacje człowiek-człowiek słabną?

Bo kiedy wszyscy tak teraz uczymy się pracy z AI, to wchodzimy w interakcję 1:1 z asystentem, powierzamy mu coraz więcej tematów, myśli, problemów, analiz, decyzji, nawet już używamy go do głębszego rozwoju osobistego (np. AI-powered journal Mindsera.com). Entuzjazm wobec nowych możliwości i współpracy człowiek-AI rośnie w miarę użycia – zwłaszcza gdy AI wybornie odzwierciedla nasz styl rozmowy i zgadza się z naszym tokiem myślenia (chyba że wyraźnie poprosiliśmy o podawanie różnych, także przeciwnych, perspektyw, aby wyjść ze swojej bańki). Tymczasem codzienna, współpraca człowiek-człowiek może w tym czasie stopniowo cichnąć – niezauważalnie, ale systematycznie może zanikać jak niećwiczony mięsień.

Dotąd to właśnie relacje międzyludzkie były jednym z ważniejszych nośników wiedzy i innowacji – zwłaszcza wiedzy nieformalnej, osadzonej w kontekście konkretnej organizacji i praktyki zespołowej. To one umożliwiały wdrażanie nowych osób, adaptację juniorów, zespołowe dzielenie się doświadczeniem, uczenie się (zgodnie z modelem 70-20-10 ludzie uczą się nie tylko z formalnych szkoleń i on-the-job, ale także od innych) i rozwiązywanie problemów.

Tymczasem już 35% firm ograniczyło rekrutacje na stanowiska entry-level. To zjawisko AI gap, które oznacza, że firmy rezygnują z rekrutacji juniorów (raport EY Jak polskie firmy wdrażają AI, 2025), bo senior wspierany przez AI realizuje zadania efektywniej. Mając mniej doświadczoną, pytającą osobę miał impuls, by zatrzymać się i przekazać coś dalej. Wdrażanie „młodych” było jedną z okazji do budowania więzi w zespole i transferu wiedzy.

Dziś jak już trafi się jakiś junior, to „wdroży się najwyżej z jakimś self-learningiem, jak będzie miał problem, to zapyta firmowego Asystenta AI zasilonego w firmową bazę wiedzy o procesach – i załatwione” 😉

Najpierw COVID i praca zdalna, teraz AI – podwójne wyzwanie dla relacji zespołowych

Po COVID-zie wielu managerów i firmowych HR-owców zorientowało się, że trzeba odnowić budowanie zespołowych więzi – w nowej formule online. Bo więzi „przestały robić się same”. Pracując z domu ,zatraciliśmy pewne spontaniczne interakcje (np. rozmowy w kuchni podczas wyjścia na herbatę, rozmowy „na fajku”, żeby się zwentylować po trudnym spotkaniu, wspólne wyjście na lunch lub do Żabki, „bo spadł cukier” czy po prostu small talkową rozgrzewkę w salce przed spotkaniem, „bo jeszcze czekamy na resztę, aż się zbierze”).

Malwina Puchalska-Kamińska, psycholożka z Uniwersytetu SWPS, w bardzo dobrym wywiadzie dla „Gazety Wyborczej” mówiła o „sterylności życia na pracy zdalnej” – i przypominała też, że we własnych czterech ścianach zostaliśmy także pozbawieni klasycznych firmowych wzajemnych mikroirytacji („wolę klimatyzację / wolę otwarte okno”) i nieporozumień, zatraciliśmy zdolność do współpracy i rozwiązywania konfliktów.

Dziś AI też może dać wygodną wymówkę, by je zastąpić lub ich nie naprawiać. „Dobra, to ja już wolę sobie posiedzieć i pomęczyć się z ChatemGPT niż poprosić tego mądralę, by mi pomógł z excelem” 😀 Szybciej, sprawniej, łatwiej „zapytać ChatGPT” (zwłaszcza jak już oswoiliśmy go i daliśmy mu imię ;)), niż zaangażować drugą osobę, z jej stylem, humorem, irytacją i rytmem pracy. „ChatGPT nie będzie marudził, że czegoś nie wiem”.

—————-

Siłą rzeczy na poziomie indywidualnych decyzji coraz częściej może kusić, by z uwagi na szybkość, dyspozycyjność, pojemność wiedzy oraz bezkonfliktowość ChataGPT zacząć zagadywać częściej do niego niż do drugiego człowieka.

Na poziomie organizacji, też wydaje się to efektywniejsze – wziąwszy pod uwagę czas, powtarzalność niektórych pytań itd. Tylko dla zespołu dobrze, żeby interakcja człowiek-AI nie wyparła całkowicie interakcji człowiek-człowiek, ale była raczej komplementarna.

Przykładowe typy interakcji i sposób na zachowanie ich komplementarności

1)

• Interakcja człowiek-człowiek: Junior lub Nowy pracownik ↔ Senior lub Buddy. Celem takiej wzajemnej komunikacji jest mentoring ad hoc, wsparcie merytoryczne. W ramach onboardingu tworzone w firmie są pary, gdzie Buddy wspiera nowego pracownika, służy mu wsparciem. Często też w zespołach Juniorzy douczają się pod okiem wybranych Seniorów.
• Interakcja człowiek-AI: Junior lub Nowy pracownik ↔ AI. Pracownik dostaje przygotowany z AI program szkoleniowy do przejścia samodzielnie oraz asystenta AI, który odpowie na na większość jego pytań typu „gdzie znajdę”, „z kim załatwię”, „jak przygotować”. W sumie to całość wdrożenia mógłby przejąć…
• Jak manager może dbać o relacje ludzkie: zadbać o komplementarność tych 2 typów interakcji (zamiast pełnego przerzucania się na jeden). Szczególną wartością „białkowego” Buddy’ego lub Seniora jest przekazywanie tej nieformalnej wiedzy o organizacji, jego własnego doświadczenia (trików, case’ów, sukcesów, porażek) itd.

2)

• Interakcja człowiek-człowiek: Uczący się jakiejś kompetencji ↔ Ekspert z jakiej kompetencji. Celem takich interakcji jest najczęściej transfer wiedzy, know-how, własnych case studies.
• Interakcja człowiek-AI: Uczący się ↔ AI. Nie będzie musiał prosić nikogo o wsparcie ani „zawracać głowy”, uczy się sam z materiałów generowanych przez AI (robi sobie np. program uczenia się, quizy itd.).
• Jak manager może dbać o relacje ludzkie: Tu oczywiście wspieranie rozwoju kompetencji mocno zależy od jej typu – co innego kompetencja typu: programowanie/excel, a co innego kompetencja miękka typu: obsługa klienta/prezentacje publiczne/sprzedaż/negocjacje). Ale też warto zadbać o komplementarność 2 modeli interakcji i niewygaszenie tego ludzkiego. W przypadku kompetencji miękkich szczególną wartością Eksperta jest jego feedback dla Uczącego się, gdy ten już wprowadza teorię (wyciągniętą z AI) w praktykę – dobre będzie:
  – wprowadzenie do zespołu np. peer-to-peer mentoringu,
  – zachęcanie ludzi, aby w parze Ekspert-Uczący się zrealizowali obserwacje uczestniczącą (Uczący się np. idzie na spotkanie prowadzone przez Eksperta i obserwuje jego sposób prowadzenia, wyciąga refleksję i wnioski dla siebie itd.),
  – przeprowadzenie przez Eksperta symulacji odbycia trudnego spotkania z Uczącym się (rzecz jasna – taka symulacja jest możliwa z AI, natomiast tu jest okazja do uzupełnienia tego ćwiczenia o czytanie komunikacji niewerbalnej, tonu głosu, faktyczną dynamikę interakcji itd.).
  

3)

• Interakcja człowiek-człowiek: Członek zespołu ↔ Członek zespołu. Niezwykłą wartością interakcji w zgranym zespole jest wymiana doświadczeń, rozmowy w stylu: „co byś zrobił w moim przypadku?”, „miałeś już taki problem?”; dzielenie się wiedzą; wspólna praca zespołowa; krótkie podpowiedzi, szybki feedback techniczny)
• Interakcja człowiek-AI: Członek zespołu ↔ AI firmowa/zespołowa baza wiedzy. AI idealnie podpowiada rozwiązania w tempie szybszym i w sposób bardziej rozbudowany niż zrobiłby to członek zespołu ze swoją zawodną ludzką pamięcią…
• Jak manager może dbać o relacje ludzkie: Podobnie jak wyżej – tam gdzie praktyka jest ważna:
  – peer-to-peer mentoring,
  – obserwacje uczestniczące,
  – symulacje,
  – krótkie sesje zespołowe „learn & share” prowadzone przez członków zespołu z dodawaniem ludzkiego komponentu „jak podszedłem do tego zagadnienia/jaki miałem tok myślenia”,
  – sesja grupowego rozwiązywania wybranych problemów – action learning,
  – wykorzystanie technik facylitacyjnych do wspólnej pracy zespołu (facylitacja =wykorzystanie potencjału grupy do efektywnego osiągnięcia rezultatu spotkania poprzez odpowiednie, zaplanowane moderowanie interakcji oraz obserwowanie procesu grupowego (zachęcam do wejścia głębiej w temat i popatrzenia na różne struktury i rozwiązania quick wins do efektywnego prowadzenia spotkań w ten sposób). Korzystanie z technik i struktur facylitacyjnych ułatwia grupową pracę nad projektami typu: stworzenie listy nowych usług dla firmy lub listy rozwiązań dla wybranego problemu w firmie, analizę każdej z opcji oraz podjęcie decyzji – podkreślam, wszystko w grupie).
  Dodatkowo: świadome projektowanie przestrzeni do interakcji (nie tylko formalnych) – tworzenie rytuałów i mikrostruktur, które sprzyjają wymianie i budowaniu relacji. To mogą być np.:
  – przestrzeń na small talk przed spotkaniem (nie tylko agenda, albo po prostu dodanie minutki na small talk do agendy ;))
  – czas na podzielenie się „czymś, co ostatnio odkryłem” jako rytuał zespołu
  – rozszerzenie statusu o wspólne rozwiązanie wybranego problemu przez zespół: w rundzie z pytaniem „z czym się dziś zmagam?”, „do czego potrzebuję wsparcia?” wybrany jeden problem do brainstormingu w zespole
  – sesje retrospektywne, które dotyczą nie tylko zadań, ale też jakości współpracy.

Może pomagać tu też Twój styl zarządzania – warto korzystać trochę z coachingowego/partycypacyjnego stylu, sprawdzić siłę zespołu i oddać więcej w jego ręce – nie wszystkie sprawy i tematy wymagają Twojej ekspertyzy i Twojego wsparcia. Zachęcaj pracowników do korzystania ze wsparcia zespołu lub poszczególnych jego członków. Ludzie rozwijają wtedy nie tylko relacje, ale też mają po prostu bardziej zdywersyfikowane źródła wiedzy, doświadczeń, perspektyw – dzięki nieograniczaniu się do tunelowej konsultacji wyłącznie z szefem.
W pracy zdalnej szczególnie łatwo wytwarza się taki scentralizowany układ, gdzie częściej interakcje oraz konsultacje głównie biegną od pojedynczych pracowników do managera i z powrotem (a nie pomiędzy nimi). Interakcja już między poszczególnymi pracownikami trochę ginie wtedy niestymulowana.

4)

• Interakcja człowiek-człowiek: Manager ↔ Pracownik. Celem takiej interakcji jest aktywne słuchanie, poświęcenie uwagi i skupienie 1:1, inspiracja, wsparcie pracownika, doradztwo, omówienie postępów, wskazanie kierunków rozwoju.
• Interakcja człowiek-AI: AI może w sumie w mig sam generować podsumowania, porady w problemach oraz rekomendacje rozwoje dla pracownika.
• Jak manager może dbać o relacje ludzkie: AI nie wytworzy jednak relacji, bezpieczeństwa psychologicznego na linii pracownik manager i pracownik zespołu (to kwestia komunikacji werbalnej, niewerbalnej, stylu zarządzania itd.), ludzkiego docenienia wartości i obecności tego pracownika w zespole i firmie. AI nie potrafi na razie stymulować autentycznych relacji w zespole, ducha „polegania na sobie i tożsamości zespołowej”. To właśnie ten „białkowy” manager wnosi wartość dodaną personalizując relację z pracownikiem, przekazując też kulturę firmy, objaśniając sens strategii, komunikując ją pracownikom i zachęcając do odnalezienia się w niej ze swoimi taktycznymi działaniami.

Można wchodzić jeszcze głębiej w sieć dalszych interakcji na poziomie komunikacji w firmie np. na linii Manager – inny Manager (gdzie celem jest wymiana doświadczeń managerem i wentylacja emocji), Manager – HR (gdzie celem jest wsparcie i rozwój, poszerzanie perspektywy), Pracownik – klient wewnętrzny (gdzie celem jest wsparcie i wypracowanie rozwiązania) itd. Natomiast już z ww. przykładów widać ogólną refleksję o relacjach.

—————-